مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 11:17 am

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

قلوب شهد الغالين

اسعد الله اوقاتكم

يسعدني و يشرفني ان اضع مذكرة تخرجي كأول موضوع في هذا القسم

اتمنى من كل قلبي ان تنال الاعجاب و ان يستفاد منها

ساتناول الجزء النظري فقط لان الفصل التطبيقي خاص فقط بالمؤسسة التي اجريت فيها التكوين

تابعونا
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 11:53 am

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

خطة البحث

مقدمة

إشكالية البحث

الفصل الأول التحفيز

المبحث الأول : الحوافز وعلاقتها بالدوافع

المطلب الأول: تعريف الحوافز

المطلب الثاني: الدوافع والحاجات وعلاقتها بالحوافز

المبحث الثاني: ماهية التحفيز

المطلب الأول: تعريف التحفيز

المطلب الثاني: طرق التحفيز

الفصل الثاني نظريات و أنواع التحفيز

المبحث الأول: نظريات التحفيز

المطلب الأول: النظرية الكلاسيكية

المطلب الثاني: النظريات الحديثة

المبحث الثاني: أنواع التحفيز

المطلب الأول: التحفيز المادي

المطلب الثاني: التحفيز المعنوي

خاتمة

الملاحق

قائمة المصادر والمراجع

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

مقدمة

يرتكز نجاح أو فشل المنظمات المعاصرة على مدى تحكمها واهتمامها و تأطيرها الصحيح لأهم مورد تملكه وهو العنصر البشري ، والذي يعتبر الثروة النادرة التي تتسابق المنظمات لتوفيرها كما ونوعا بالشكل الذي يزيد من فعاليتها .

فالمنظمات تحاول تعظيم أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة ، ومن بين العوامل التي تحقق ذلك دراسة سلوك العاملين وكيفية التأثير على نفسيتهم بالشكل الذي يزيد من ولائهم ورضاهم ، وهذا من خلال إشباع حاجيتهم وتحقيق ورغباتهم بما يضمن توجيه جهودهم لخدمة أهداف المنظمة بحيث لا يتعارض مع رغباتهم وأهدافهم الشخصية.
ولعل السبيل الوحيد للوصول إلى أداء عال و راقي هو استعمال نظام حوافز الذي بواسطته يمكن استثارة دوافع العماليين و التأثير عليها بما يخدم مصالح العمال .

فالحوافز عالم واسع من القيم المادية و المعنوية و محور مركزي لفعاليات و نشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل .

فالحوافز المادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب و الأجور و العلاوات... و منها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات الغير مباشرة فهي تتعلق بالأمن و الرضي الوظيفيين مثل : استقرار العمل ، المشاركة في صنع القرار، الالتزام و الانتماء و الترقية و تقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء....الخ .
و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو في التكاليف .

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

إشكالية البحث

إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء الأفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة نادرة ، وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل الإنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره الباحثون ركيزة من ركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ، حيث أن هذا العنصر الثمين القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالولاء والانتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو الملائم للاستفادة من كفاءته وذلك باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم أداء راقي .

إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين وقيام الإدارة باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها بالأهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على أدائهم . ويمكن القول بان المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من ولائهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء .

ومن هذا المنظور يمكن طرح الأسئلة التالية

• ما هي الحوافز ؟
• ما تأثير التحفيز على الموظف..؟
• هل تتغير طريقة التحفيز من شخص إلى أخر ؟

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 12:17 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

الفصل الاول

التحفيز

تمهيد:

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز… فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟
هذا ما يتناول في هذا الفصل حول التحفيز و الحوافز عموما

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المبحث الأول:

الحوافز وعلاقتها بالدوافع

يعتبر العامل المحفز من بين اهتمامات المؤسسات العمومية هذا لما يلعبه التحفيز ونظام الحوافز من أهمية بالغة سأحاول في هذا البحث أن تناول إلى الحوافز وماهيتها داخل المؤسسة العمومية

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الأول:

تعريف الحوافز

الحوافز هي بالتحديد العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة في الفرد والتي تحدد نمط السلوك والتصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة احتياجاته الإنسانية

الحوافز: "مجموعة العوامل التي تعمل على التأثير على السلوك الفرد من خلال إشباع حاجته"

وبناء على ذلك نجد أن التوافق بين الحاجات التي تحرك الفرد وبين وسائل إشباع تلك الحاجات هو الذي يحدد ما يلي:

• الحاجة المعنوية للأفراد
• درجة رضاء الفرد عن عمله
• استقرار الفرد في المنظمة
• كفاءة الأداء التنظيمي
إذن أخيرا يمكننا القول أن الحوافز عموما هي العوامل المشجعة للأداء المتميز تشعر الفرد بأنه إنسان له مكانه وله مقدار في المؤسسة العمومة.

أهمية الحوافز

من خلال ما سبق من مفاهيم الحوافز فالنظام الجيد للحوافز يحقق مجموعة من النتائج مفيدة نذكر منها:
• زيادة نواتج العمل والرفع من الجودة
• تخفيض التكاليف
• جذب العمال إلى المنظمة
• تنمية روح التعاون بين العمال
• تحسين صورة المؤسسة العمومية
• شعور العامل أنه جزأ لا يتجزأ من المنظمة التي ينتمي إليها حيث أي نجاح يعتبر نجاح له وأي فشل فهو فشل له
• اقتناع كل عامل أنه عضو مهم في المنظمة التي ينتمي إليها
• تقوية وتحريك طامحات العمال للعمل أكثر .

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الثاني:

الدوافع والحاجات وعلاقتها بالحوافز

يؤدي العامل البشري دوره في تحقيق المر دودية الكافية فقد حاول المختصون والمهتمون بالإدارة سواء كمطبقين أو باحثين وصنع طرقا وقواعد تسمح ذلك وهذا بمراعاة مجموعة من العناصر والعوامل ومنها الدوافع والحاجات ودورها في معرفة النظام الملائم للتحفيز وهذا ما سأتناوله في هذا البحث.

تعريف الدوافع

نشر في البداية إلى أن كلمة دافعية لها جذورها في الكلمة اللاتينية moveré والتي تعني بدفع أو تحريك حيث تشتمل دراسة الدوافع على محاولة تحديد الأسباب أو العوامل المحدد للفعل أو السلوك عموما .

حيث عرف لحاجات j kagam الدافع بأنها عبارة عن تمثيليات معرفية لأهداف مرغوبة أو مفضلة تنظم بشكل متدرج أو مرمى وتشبه تمثيل المفاهيم بشكل عام .

ويعرف الدافع أيضا أنه القوة أساسية مثيرة للسلوك وموجهة له ويتوجه المتخصصون إلى اعتبار أن الدافع يعبر عنه بالحاجة وهنا من يساوي بين الحاجة والدافع وخصوصا في دراستها كعوامل أساسية لتحديد نوع المحفز الفعال
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

------------------------

- د علي عباس، أساسيات علم الإدارة العامة ، دار المسيرة للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية 2007
- حسن إبراهيم بلوط" إدارة الموارد البشرية من متطور استراتيجي دار النهضة ، لبنان،2002
- عمر وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية ، دار ألوائل للطباعة والنشر سوريا، الطبعة الأولى 2005
-------------------------

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 12:35 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المبحث الثاني:

ماهية التحفيز

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الأول:

تعريف التحفيز

التحفيز كمصطلح إداري عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما،..حيث يستخدم التحفيز بكافة أنواعه لتأكيد وتدعيم السلوك الإيجابي من جانب الفرد وتشجيعه عن المواصلة والاستمرار في العمل أو لردعه عن السلوك السلبي وإقناعه بالعدول عنه والتحول إلى ما يحقق مطالب العمل
عرف بيندر عرف ببندر التحفيز كالتالي:

" التحفيز في ميدان العمل على أنه مجموعة من القوى النشيطة التي تعين في عمله و تحدد اتجاهه، وشكله،و شدته، و مدته. و قد اعتبر البعض الآخر التحفيز بمثابة الأداء المتميز لارتباطه بأداء الفرد لعمله. وعلى هذا الأساس تم التركيز على نظام تقييم الأداء و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة

التحفيز هو عملية تحريك القوى الداخلية للعامل للعمل بطموح أكثر و بمجاعة....

التحفيز هو وضع الأسلوب الذي بيه يتم دفع المورد البشرى لتمكين قدراته في انجاز المسئوليات بالصلاحيات المتاحة له ، نستطيع إن نعبر عليه من الناحية المادية بالسواقة الداخلية (محرك) يتم بها دفع القدرة إلى التشغيل.
حيث إن الإنسان له قدرة و له رغبة ، و بدون تفاعل هذين العاملين لا يتم الاستفادة منه بفاعلية (قدرة x رغبة = فاعلية ).

التحفيز هو وصول العاملين في مؤسسة وتعتبر عملية التحفيز من أهم المهام التي تقوم بها إدارة المؤسسة ومن الضروريات الأساسية لعملها وعلى قدر نجاحها في تحفيز الموظفين على قدر ما ستكسب احترامهم وثقتهم وحبهم وولائهم وإنتاجهم وعندها يمكن انجاز إي عمل مهما كان صعبا أو كثيرا أو مفاجئا أو مضغوطا لأنة بدون رضاهم " وحافزيهم" لن ينجز العمل على أكمل وجه وفي ضوء اعلي معايير الأداء. وبذلك تكون المهمة الأساسية للإدارة الناجحة هي :

المساعدة والاحتضان واكتشاف القدرات والمحافظة عليها وتسخيرها لمصلحة الفرد أولا ثم مصلحة العمل والمؤسسة.

لكل إنسان مفتاح

تتفاوت طبيعة الإفراد من حيث استجابتهم إلى العوامل التي تؤثر على حافزيهم أو دافعتيهم للعمل من فرد إلى فرد ومن مؤسسة إلى أخرى. فبعض الموظفين يمكن تحفيزهم عن طريق الألقاب المهنية وبعضهم عن طريق رؤية نجاحهم في العمل ومنهم من يحب الشهرة المهنية ومنهم من يحفز حين يعمل فقط في أوقات العمل وليس من الضروري إن يأخذ إي عمل معه إلى منزلة وبعض الموظفين يحفز عن طريق الكلمات المشجعة مثل:

أنت قمت بعمل عظيم جدا أو أنت أتممت هذا العمل بسرعة فائقة وعلى أكمل وجه فشكرا على هذا المجهود...الخ .

هناك بعض الموظفين الذين تزداد حافز يتهم عن طريق ازدياد مسؤولياته في العمل.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الثاني:

طرق التحفيز

إنّ التشجيع والتحفيز من الأمور الضرورية والهامة لإنجاز الأعمال والسير قدماً نحو تحقيق الأهداف، لهذا لا بد من توفر بعض المواصفات للقادة تدفعهم إلى تشجيع وتحفيز الأفراد للاستمرار والعطاء ، وقد اخترنا لك مجموعة من السلوكيات التي ينبغي على القائد الاتصاف بها ليضمن لنفسه النجاح وحسن القيادة ، ومن أهم هذه السلوكيات ما يلي :

 الاستماع الجيد للأفراد:

لابد أن نركز على التواصل مع الأفراد والإحساس بمشاعرهم وتوجيهاتهم ومعاونتهم على الشعور بأنهم مقبولون من الآخرين ، ولذلك من المهم التركيز على الإنصات الجيد للأفراد ، فعندما نشعرهم بأننا نعطيهم من وقتنا وتفكيرنا تزيد ثقتهم وحبهم لنا ، نصل إلى عقولهم وقلوبهم ما يساعد على الأخذ بيدهم لبّر الأمان .

 التركيز على الأعمال التي يؤديها الأفراد بشكل جيد:
فالكثير من القادة يعتقد أنّ التركيز على الأخطاء يؤدي إلى تحسين الأداء ، إلا أن ذلك من الأعراف الخاطئة ، فقد أثبتت الأبحاث أن التركيز على الإيجابيات والأعمال الجيدة يزيد من الإنتاجية والفاعلية لدى الأفراد أكثر من التركيز على السلبيات .

 تشجيع الجميع على الثقة في القائد:

إن الثقة تبنى على أساس الثقة ، فعندما يشعر العنصر بثقة القائد به يصبح العنصر على ثقة بقائده ، ويزيد تلك الثقة ويعمقها مشاركة الأفراد في اتخاذ بعض القرارات التي يمكن لهم المشاركة بها.

 مواجهة الأخطاء بأسلوب لا يرتكز على اللوم:

يجب علينا كقادة مواجهة أخطاء الأفراد بطريقة لا تركز على اللوم ، فربما يكون الفرد بحاجة إلى تدريب أو توجيه أو أكثر أو تغيير أسلوب التوجيه ، بما يساعده على تخطي تلك الأخطاء بسلام .

 التعاون المتبادل:

إن التركيز على التعاون المتبادل بين الأفراد في الفرقة الواحدة يساعد على بناء فريق عمل ناجح أكثر من اعتماد المنافسة بينهم ، فالمشاركة والتعاون وتكامل الأدوار والثقة يشعر الجماعة بالمحبة والانتماء والاستقرار الذي يضمن نجاح الجماعة .

 تنمية الجوانب غير الظاهرة من إمكانيات ومواهب الأفراد:

يجب على القادة أن يبحثوا على مصادر القوة والمواهب والكفاءات الموجودة والمتوقعة والإمكانيات التي يمكن أن تبرز من الأفراد ، ويعملوا على تشجيع ودفع الأفراد باتجاه تنمية هذه القدرات و الجوانب الكامنة لديهم والتي قد لا تكون ظاهرة حتى للفرد نفسه ..
وأخيراً،

إنّ التشجيع وإثارة حماس وطاقات الأفراد ، يساعد على التواصل بين القائد وأفراد وحدته بشكل دائم

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

خلاصة الفصل

إن لا شك به إن أي مؤسسه أرادت إن تصنع لنفسها مكانه و مستقبل لابد لها إن تهتم بمواردها الغالية و المتمثلة في الموارد البشرية و كذلك المادية
و نقصد بالاهتمام بالموارد البشرية هنا هو الحفاظ على حبهم و رغبتهم للعمل و كذا نشاطهم و لكي ننمي هذه الرغبات و نحولها إلى اهتمامات بالعمل بطريقة مثلى وجد العلماء إن هناك طريقة مجدية إلا و هي التحفيز بمختلف مفاهيمه.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

------------------------------

- سيد محمد خيري- علم النفس الاجتماعي في الصناعة – دار المعارف – القاهرة – 1968 – ص112
- سيد محمد خير – علم النفس لاجتماعي في الصناعة-نفس المرجع – ص 129
- مراد زعيمي - دراسات في تسير الموارد البشرية – دار قرطبة – الجزائر

------------------------------

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 1:15 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

الفصل الثاني

نظريات و انواع التحفيز

تمهيد:

إن فلسفة التحفيز مرتبطة ارتباطا وثيقا بفلسفة المؤسسة ونقصد بفلسفة المؤسسة " تلك المجموعة من القيم والمبادئ التي تحكم تصرفات المؤسسة تجاه العاملين فيها". وتلعب فلسفة المؤسسة تجاه هؤلاء العاملين دورا هاما في تحقيق التفاعل بين المؤسسة من ناحية وبين العاملين من ناحية أخرى مما يترتب علية في النهاية تكوين شعور متبادل من الولاء والانتماء بين العاملين ومؤسستهم.

البشر يعملون لأهداف ويعطون ولاءهم لمن يساعدهم في تحقيقها

وتستند عملية تكوين هذا الشعور بالولاء والانتماء إلى ضرورة تعرف المؤسسة على مختلف الاحتياجات الإنسانية للعاملين فيها والأسباب التي تدفعهم إلى العمل وما يمكن إن يعوقهم عن تحقيق ذلك. وتلعب العملية التدريبية في هذا المجال دورا هاما يمكن من خلاله للمؤسسة أعديل اتجاهات العاملين وإشباع رغباتهم وبذلك تحصل على الجزء الأكبر من ولا ئهم وانتمائهم

و سأحاول في هذا الفصل أهم نضيرات التي اخص بها العلماء .

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المبحث الأول:

نظريات التحفيز

هناك العديد من النظريات في التحفيز نحاول استعراضها هنا باختصار

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الأول:

النظريات الكلاسيكية..(تايلور)

 الإدارة العلمية:

فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلور على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".

الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي:

 مساواة تايلور بين البشر والآلات.
 افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق.
 افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الثاني:

النظريات الحديثة

 نظرية الاحتياجات المتسلسلة (الهرمية) لماسلو:

حدد ماسلو Maslow خمسة أنواع من الاحتياجات لكل الناس وحدد لها ترتيبا بمعنى أن الإنسان يبحث عنها بالترتيب المذكور. فعندما يتم تلبية الاحتياجات الأدنى نسبيا يبحث الإنسان عن المستوى الأعلى من الاحتياجات. هذه الأنواع الخمسة من الاحتياجات هي:

 حاجة تحقيق الذات.
 حاجات التقدير والاحترام.
 حاجات اجتماعية.
 حاجة إلى الأمن.
 الحاجات الفسيولوجية.
 الحاجات الفسيولوجية :

هي عبارة عن الحاجات الأساسية لبقاء حياة الإنسان وتمتاز بأنها فطرية كما تعتبر نقطة البداية في الوصول إلى إشباع حاجات أخرى وهي عامة لجميع البشر إلا أن الاختلاف يعود إلى درجة الإشباع المطلوبة لكل فرد حسب حاجته ، وأن العمل الذي يحقق هذه الحاجات إلى قدر معين سيكون موضوع قبول ورضا من العاملين.

 الحاجات إلى الأمن:

يعتمد تحقيقها على مقدار الإشباع المتحقق من الحاجات الفسيولوجية فهي مهمة للفرد فهو يسعى إلى تحقيق الأمن والطمأنينة له لأولاده كذلك يسعى إلى تحقيق الأمن في العمل سواء من ناحية تأمين الدخل أو حمايته من الأخطار الناتجة عن العمل وان شعور الفرد بعدم تحقيقه لهذه الحاجة سيؤدي إلى انشغاله فكريا ونفسيا مما يؤثر على أدائه في العمل لهذا على الإدارة أن تدرك أهمية حاجة الأمن للعامل لخلق روح من الإبداع بين العاملين .

 الحاجات الاجتماعية:

إن الإنسان اجتماعي بطبعة يرغب إن يكون محبوبا من الآخرين عن طريق انتمائه للآخرين ومشاركته لهم في مبادئهم وشعاراتهم التي تحدد مسيرة حياته ، وان العمل الذي يزاوله العامل فيه فرصة لتحقيق هذه الحاجة عن طريق تكوين علاقات ود وصداقة مع العاملين معه وقد أوضحت الدراسات أن جو العمل الذي لا يستطيع إشباع هذه الحاجات يؤدي إلى اختلاف التوازن النفسي لدى العاملين ومن ثم إلى مشكلات عمالية تؤدي إلى نقص الإنتاج وارتفاع معدلات الغياب وترك العمل وهذا يجعل التنظيم يفشل في تحقيق أهدافه .

 حاجات التقدير

شعور العامل بالثقة وحصوله على التقدير والاحترام من الآخرين يحسسه بمكانته، هذه الحاجة تشعر الفرد بأهميته وقيمة ما لديه من إمكانات ليساهم في تحقيق أهداف المشروع لهذا تعتبر من وظائف المدير لذلك إن المدراء الذين يركزون على حاجات التقدير كمحرك لدوافع العاملين تتحقق أهداف مشاريعهم على عكس من يقلل من إمكانيات الفرد في التنظيم هذا ويجعل الاستفادة منه محدودة ويخلق مشكلات بين الفرد والتنظيم .

 الحاجة إلى تحقيق الذات

أي تحقيق طموحات الفرد العليا في إن يكون الإنسان ما يريد إن يكون وهي المرحلة التي يصل فيها الإنسان إلى درجة مميزة عن غيره ويصبح له كيان مستقل وتعتبر الحاجة إلى الاستقلال من أهم مكونات هذه الحاجة حيث تظهر منذ مرحلة الطفولة وتتطور مع تقدمه في العمر وينضج وبالتالي يبدأ بتحرر من الاعتماد على الغير .
وينظر الفرد إلى الاستقلال في العمل عند منحة الحرية في تنفيذ الأعمال وبالتالي يستغل ما لديه من مواهب وقدرات فردية

 نظرية إي آر جي:

هذه النظرية تشابه نظرية ماسلو ولكنها حاولت إعادة تصنيف الاحتياجات إلى ثلاثة أنواع وهي:
 احتياجات البقاء Existence needs

وهي مرادفة للاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات الأمان في النظرية السابقة

 احتياجات الارتباط Relatedness needs

وهي مرادفة للاحتياجات الاجتماعية في النظرية السابقة

 احتياجات النمو Growth needs

وهي مرادفة لاحتياجات التقدير وتحقيق الذات في النظرية السابقة. أي أن الإنسان يحتاج أن يشعر بنموه الشخصي بتحقيق إنجازات والحصول على التقدير

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

هذه النظرية تختلف عن نظرية ماسلو في أنها تقول بأن الاحتياجات لا تتبع هَرَماً مثل ما قال ماسلو بل قد يحاول الإنسان تلبية أكثر من نوع من الاحتياجات في آن واحد ولا يوجد تسلسل محدد لها. وأظن ان هذه نقطة مهمة ودقيقة في نفس الوقت. فالشخص قد يحفز بجوانب تحقيق الذات بالرغم من ضعف تحقيق الحاجات الأساسية (الفسيولوجية). فإنك تجد شخصا قليل الدخل يذهب لحضور مباريات الكرة في الملعب، لماذا؟ إن احتياجاته الأساسية لم تكتمل وهو يقلل من دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة والانتماء لفريق. وفي نفس الوقت ففي كثير من الأحيان يرضى الإنسان بعمل تكون فيه نواحي التقدير أقل بسبب أن العمل الذي يكون فيه التقدير وتحقيق الذات أعلى لا يلبي الحاجات الأساسية. فتداخل الاحتياجات هو أمر معقد فهي قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك.

 نظرية العاملَين لهيرزبرج:

o المجموعة الأولى:

وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي الأساسية) تشمل:

• الاستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل.
• عدالة نظم المؤسسة.
• المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب.
• الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العلاج والإجازات ووسيلة مواصلات وغير ذلك.
• الإشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل.
• العلاقات الاجتماعية الجيدة في العمل.
• ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل الأمان وتوفر أدوات العمل والخدمات الأساسية للعاملين.
حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا. أي أنها أشياء لأيد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز.
o المجموعة الثانية

هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل:

• العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته.
• التقدير أي التقدير من الرؤساء والزملاء.
• فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل.
• تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة الآخرين.
• الإنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز الأداء المطلوب كما أو كيفا.

هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية. بمعنى أن المجموعة الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية. وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن الاحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماسلو في أن الاحتياجات الأساسية لابد من تلبيتها أولاً. كما تلاحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن اختلف التقسيم.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون مُمتِعا للعاملين فيعطيهم مجالا للإبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسئولية وتحقيق الإنجازات. تصميم العمل هو موضوع سوف نناقشه في مقالات قادمة إن شاء الله. من الأشياء الجيدة التي تشرحها هذه النظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض الأحيان بالرغم من ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي وذلك يحدث حين لا يكون العاملين راضين عن العمل نفسه. فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي والترقيات

لا تعوض عن طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها الإنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره الآخرون.
من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد وأن المال وحده لا يكفي فالمال يلبي الاحتياجات الأساسية أو الفسيولوجية فقط ولكن الإنسان له احتياجات اجتماعية واحتياجات الاحترام فهو يريد أن يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن هناك من يقدره. فالمال ليس هو المحفز الخارق وإلا فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في العمل؟ الإنسان يسعى لأن يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه وله فكره وله شخصيته وله أصدقاؤه وله نجاحاته وله تأثيره في العمل.

 نظرية الأهداف:

أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح.

 نظرية التوقعات:

كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية.

نموذج التوقعات للتحفيز والرضي الوظيفي

مثل الصناديق السوداء في المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات. ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما: قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف، و توقعاته حول الجهد والحوافز. الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة. قد تكون الحوافز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم.

العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين. الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله،

والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف

المبيعات في الحالات التالية:

• إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة.
• إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.
• إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.

الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة.

يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزناة في الراتب والقبول الاجتماعي.

وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضي لدى العمال.

الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعد الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

---------------------------

- احمد منصور، قراءات في التنمية البشرية، وكالة المطبوعات الكويت، 1975.

- صلاح عبد الباقي : إدارة الموارد البشرية ، دار الجامعة للنشر - بغاداد -، سنة 1999- 2000 ، ص 359.
---------------------------

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 1:49 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المبحث الثاني:

أنواع التحفيز

توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة للحوافز، ومتداخلة مع بعضها البعض، حيث تعددت تقسيمات الباحثين في مجال الحوافز لوسائل أو أساليب يمكن للإدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة ممكنة من الأداء الإنساني للعاملين، وأهمها هذه التقسيمات:

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الأول:

التحفيز المادي

والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي أو النقدي أو الاقتصادي ، والحوافز المادية هي التي تقوم بإشباع حاجات الإنسان حاجات الأساسية فتشجع العاملين على بذل قصارى جهدهم في العمل، وتجنيد ما لديهم من قدرات، والارتفاع بمستوى كفاءتهم والحوافز المادية تشمل كل الطرق المتعلقة بدفع مقابل مادي على أساس الإنتاج لزيادته من حيث الكم أو تحسينه من حيث النوع، أحدهما أو كلاهما، و على ذلك فإن العامل كلما أنتج أكثر أو أفضل كلما تحصل على كسب أكبر.

و تعد الحوافز المادية من أقدم أنواع الحوافز و تتميز بالسرعة و الفورية و إحساس الفرد بالنتيجة المباشرة لمجهوده، و الحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافئات و المساعدات أو إعطاء العلاوات. و قد تكون سلبية كالحرمان من المكافئات أو العلاوات أو تخفيض الراتب.

و تكون الحوافز المادية على أشكال مختلفة منها:

 المكافآت:

التي يتقاضاها بعض العاملين لقاء أعمال غير عادية يقومون بها.
مكافآت العمل الإضافي: بعض الأعمال فيها أوقات العمل أكثر من الساعات المعتادة مما يستدعي إعطاء حافز مادي للعمل الإضافي.
المشاركة في الأرباح: حيث تقوم الإدارات بإعطاء عامليها أسهما في شركاتها لتحفيز العاملين.

 الترقية:

يقصد بها شغل الموظف المرقى لوظيفة أخرى ذلت مستوى أعلى من حيث المسؤولية والمركز والسلطة يفوق وظيفته التي يمارسها حاليا بمعنى الانتقال من وظيفة أدنى إلى وظيفة أخرى أعلى، ولها أهمية معنوية إي الارتقاء إلى المنصب ادني أو مادي وهو تحقيق مكسب مادي كالزيادة في الأجر مثلا.
عناصر الترقية: تتمثل في:

- تتطلب المسؤولية العبء الخاص بالعمل المرقى إليه.
- ترتبط بتقدير الفرد لجهوده من خلال المنظمة التي ينتمي لها وبعمل فيها.
- لها اثر مادي اني ومستقبلي من حيث الماديات.
- إنها مقابل حصل عليه المرقى لأنها ترتبط بكفاءاته في تأدية عمله بصورة جيدة نتيجة قدراته ومؤهلاته العلمية.

وتعرف الترقية كذلك بأنها:
أن يشغل العامل وظيفة تكون درجتها أعلى من درجة الوظيفة التي كان يشغلها من قبل ويترتب على ذلك زيادة في المزايا المادية والمعنوية للعامل.

كما أن مصطلح الترقية يمكن استعماله لتبيين تقدم مسار أو الحياة المهنية الذي يستلزم التحويل إلى منصب جديد، إن التغيرات التي تدل على هذا التقدم يمكن أن تشتمل على تقدم في السلطات وفي المسؤوليات في الأجور والمكافآت وفي النقود.

ومع انه قد يترتب على الترقية الزيادة في الأجور، ولكن هذا ليس ضروريا في كل الأحوال، فالترقية تعني التنقل إلى المركز أو وظيفة أعلى وغالبا ما تتم الترقية إلى مستوى أعلى أو نتيجة لتقييم الوظائف وتصنيف المهام.

لماذا نلجأ للترقية؟

تعتبر الترقية حافزا للفرد وخاصة إذا كانت مترتبة على تقييم أدائه حيث تفتخر بعض المنظمات من توفيرها لفرص الترقية للأفراد.

فهي بهذا الشكل تشبع الحاجات الخاصة، بتحقيق الذات لدى الفرد بالسماح لهم بالتمتع والاستفادة من هذه الفرص، نتيجة مواجهة التحديات وشغل مراكز ذات أجور أعلى وظروف عمل أفضل، وتقود هذه المناصب العليا إلى زيادة الإنتاجية، ولذلك فمن مسؤولية مدير الأفراد البحث عن المستحق للترقية وتدريبه ومكافأته.

وهناك نموذجين لسياسة الترقية:

- الترقية الظرفية

- الترقية المنظمة.

وقد ميز suet الترقية من خلال فئتين:

o الفئة الأولى:

- الترقية في الفئة التي تعني تغير في المنصب، وفي المؤهلات.
- الترقية في الفئة التي تعني تغيير في الفئة.
- الترقية في الأجر تظهر في إطار السياسة الخاصة بالمكافآت.

o الفئة الثانية:

- الترقية الجماعية والتي تمس كل الإجراء في نفس جماعة العمل وهي ناتجة عموما عما تسفر عنه المفاوضات الجماعية أو اتفاق من طرف المؤسسة.
ومن أهداف هذه السياسة الترقية الناجحة هو:

- محاولة اجتذاب أفضل الكفاءات الموجودة والمحافظة عليها.
- إيجاد شعور بالأمان والاستقرار نتيجة تقدمهم المستمر في مستواهم مع زيادة أجورهم.
- رفع الروح المعنوية للعمال وتحسين ظروف العمل عن طريق ضمان ترقية أفضل المرشحين إلى الوظائف العليا الخالية الذين تؤهلهم خبراتهم وكفاءاتهم لشغلها.
- إيجاد حافز لدى العمال لبذل أقصى جهودهم أملا في الترقية.

أسس الترقية ومعاييرها:

إن اختيار معايير لتخصيص الترقية يشكل بعدا أساسيا لهذا النوع من التحويل ونميز منها ما يلي:

أ‌- ترقية على أساس التقدمية:

طول مدة الخدمة يهدد أولوية الترقي، بمعنى أن الموظف الذي قضى في وظيفته الحالية مدة زمنية أطول من تلك التي قضاها أقرانه له أولوية في الترقية إلى الوظيفة الأعلى الشاغرة.

ومن مزايا هذا الأساس في الترقيات:

- وجود ارتباط وثيق بين طول مدة الخدمة وبين الخبرة والكفاءة التي يكتسبها فيصبح أكثر استعدادا للترقية إلى الوظيفة الأعلى.
- وكذلك يلقى أساس الاقدمية قبولا عاما من النقابات العمالية، حيث تشعر النقابات بعدالة هذا الأساس، حيث لا تتهم الإدارة بالتحيز.
- ينظر إليها على أساس مكافأة من جانب الإدارة مقابل السنين التي قضاها في خدمتها لكن بالرغم من هذه المزايا هناك عيوب ومساوئ لهذه الطريقة:
- هي لا تحقق عدالة للموظفين الأكفاء المجدين ولا تدفع العمال لبذل جهد لتحسين كفاءتهم إلية محصنة.
- هذا الأساس لا يصلح في المستويات الوظيفية الكبيرة التي تتطلب مواصفات وإبعاد تتعلق بالشخصية والقدرة الإدارية.

ب‌- الترقية على أساس الكفاءة:

والهدف من هذا الأساس هو تحديد مواصفات الشخص المناسب لشغل هذه الوظيفة والنهوض بأعبائها على خير ما يرام، سواء تعلق الأمر بالمؤهل الدراسي او نوع وعمق الخبرة اللازمة والتدريب والكفاءة في أداء العمل والهدف إن تشغل الوظيفة الشاغرة بأصلح الأفراد القادرين على أداء أعمالها بكفاءة وفعالية.

ويشترط لنجاح استخدام معيار الكفاءة كأساس للترقية ان تكون القيادات الإدارية قادرة على استخدام المعدلات القياسية الموضوعية كما وكيفا استخداما سليما.

ويمكن الكشف على مادي كفاءة العامل بمعايير موضوعية متعددة منها:

1- الكشف على الكفاءة الحقيقية للعامل عن طريق التقرير الدوري الذي يعده رئيسه المباشر على أن يحاط وضع تقرير الكفاءة بضمانات كافية تكفل موضوعية التقرير وعدم تأثيره من عوامل المحسوبية أو النفوذ الشخصي أو المحاباة.

2- عن طريق امتحان خاص يقعد للمرشحين للترقية، وقد يكون الامتحان تحريريا او شخصيا وهذا يناسب عموما الوظائف التنفيذية التي تتطلب توافر قدرات ومهارات عملية لا تصلح للوظائف القيادية.

ج- الترقية على أساس الكفاءة والاقدمية معا:

إن المزج بين هذين الأساسين يكون هو الأساس السليم الذي تقوم عليه الترقيات. لكن يجب اخذ بعض الاعتبارات فمثلا في الوظائف العليا يجب أن ترتكز الترقيات على أساس الكفاءة وحدها أما في المستويات الوظيفية الأدنى يفضل المزج بين عاملي الكفاءة و الأقدمية و ذلك بتخصيص نسبة معينة للترقية على أساس الكفاءة و نسبة معينة للترقية على أساس الأقدمية .

 الأجر:

ويعد من أهم الحوافز المادية و كلما كان كبيرا كان له دور كبير في إشباع أكبر قدر من الحاجات مما يعطي رضا وظيفيا أكبر.

* الرضا الوظيفي:

يعرف بأنه شعور الفرد بالسعادة و الارتياح أثناء أدائه لعمله و يتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله و مقدار ما يحصل عليه فعلا في هذا العمل. و يتمثل في المكونات التي تدفع الفرد إلى العمل و الإنتاج.

• أنظمة الأجور:

يحتل موضوع الأجور جانبا كبيرا من اهتمام العمال و المنظمات فمن ناحية العمال تعتبر الأجور وسيلة أساسية لإشباع رغباتهم المادية و الاجتماعية كالمظهر و المركز و المكانة الاجتماعية و على هذا الأساس يمكن القول أن الأجور عامل من العوامل المؤثرة على رغبة الأفراد في العمل و بالتالي على مستوى إنتاجيتهم و كفاءة المنظمة بصفة عامة .
ومن ناحية المنظمات تمثل الأجور و الرواتب عنصرا هاما من عناصر تكليفها و بالتالي تصبح طريقة تحديد الأجور و الرقابة عليها من الموضوعات الأساسية التي تهتم بها الإدارة و التي تسعى إلى دفع الكفاءة الإنتاجية و تخفيض النفقات.
أنظمة الأجور و المرتبات الأساسية:

• مفهوم الأجور و مكوناتها

الأجر: و هو يستحقه العامل في مقابل تنفيذ ما يكلف به وفقا لاتفاق يتم بين العامل و صاحب العمل في إطار ما تفرضه التشريعات المنظمة للعلاقة بينهما .

وتشمل الأجور ما يدفع للفرد بالساعة أو الأسبوع أو الشهر ، و عادة تمثل الجزء الأكبر من التعويضات الكلية التي يحصل عليها الفرد.

ويؤثر مدى إدراك الفرد لعدالة الأجور على حكمه على عدالة المنظمة ككل لذلك ينبغي عليها التنمية و الحفاظ على نظام سليم و عادل و كفأ للأجور .

فإن جانب الجزء النقدي الذي يدفع للفرد ، تدفع له مبالغ أخرى للاتفاق على توفير مجموعة من الخدمات مثل الوجبات الغذائية المجانية ، المساكن المجانية أو المؤجرة بإيجار رمزي ، وسائل الانتقال المجانية ، العلاج الطبي المجاني ، أقساط التأمينات الاجتماعية .... الخ.

لذلك إذا أردنا أن نحدد التكلفة الحقيقية للأجور في أي مشروع خلال فترة زمنية معينة فلابد من أن نضيف إلى المبالغ النقدية جملة المبالغ التي أنفقت على كافة المزايا العينية التي حصل عليها العمال خلال هذه الفترة و يمكن تكوين الأجور في ثلاث مكونات هي :

o أولا : الأجر النقدي :

يتكون الأجر النقدي من جزأين : جزء ثابت يدفع بشكل دوري ، و جزء متحرك و يرتبط في قيمته بظروف العمل و الجهد المبذول من جانب العمال.

o ثانيا : الأجر الثابت :

يدفع الأجر الثابت عن الساعة أو اليوم أو الأسبوع أو الشهر أو السنة ، حسب نظام دفع الأجور في المشروع و حسب طبيعة العمل الذي يؤدي ، فالعمال المؤقتين الذين يؤدون عملا مؤقتا ثم تنتهي علاقتهم و بالمنظمة تدفع لهم مستحقاتهم يوميا أو في نهاية الأسبوع ، أما العمال الدائمين فعادة يتم الدفع لهم نهاية الشهر .
والمبلغ الذي يدفع ثابت يرتبط بأيام العمل التي تؤدي و يدفع للمؤقتين عن أيام العمل الفعلية أو حسب المبلغ المتفق عليه مقدما عند كل يوم عمل ، أما بالنسبة للعمال الدائمين فيدفع لهم المبلغ كل شهر وفقا للنظام الموضوع و الذي يحدد لكل وظيفة بصرف النظر عن أيام العمل ، شرط أن تكون أيام الغياب في حدود المسموح به وفقا القانون.
يسمى هذا المبلغ الثابت المحدد لوظيفة الأجر الثابت أو الأجر الأساسي ، و لا يعني هذا أن المبلغ يظل ثابتا طول مدة خدمة العامل و لكنه يعني أنه يظل ثابتا لفترة معينة ثم يجري له تعديل .

o ثالثا : الأجر المتحرك:

تدفع المنظمات لعمالها علاوة عن الأجر الثابت مبالغ إضافية و من أمثلة ذلك :

- الأجر التشجيعي الذي يعطي للعامل نتيجة لتحقيق زيادة في إنتاجية على المستوى المطلوب.
- المكفآت التشجيعية التي ترتبط بالأعمال المبتكرة التي يحققها العامل و التي تحقق فائدة المشروع تتمثل في تخفيض التكاليف أو زيادة الإيرادات.
- الأجور الإضافية التي تدفع للعامل مقابل الساعات الإضافية التي تفرضها طبيعة أو ظروف العامل ،بقاء العامل في عمله زيادة عن عدد الساعات المطلوبة.
- الأرباح التي تدفعها المنظمة للعامل بصفة سنوية نتيجة لتحقيق أرباح.

• الاستقطاعات الشهرية :

يستقطع من دخل العامل جزء من دخله النقدي ، كقسط التأمينات الاجتماعية و كذلك الاستقطاعات نتيجة الغياب.....
المزايا العينية:

تتحمل المنظمات تكاليف مجموعة من الخدمات التي تقدم للعامل مثال على ذلك تكاليف العلاج الطبي للعامل أو أسرته ، و كذلك تكاليف وسائل النقل للعمال، تكاليف الملابس إذا فرضت ظروف العمل ارتداء زى معين كعمال الخدمات بالفنادق أو شركات الطيران .

التأمينات الاجتماعية :

تفرض بعض التشريعات العمالية أن يساهم صاحب العمل شهريا بحصة تتمثل بنسبة و يشترك العامل بنسبة مئوية هو الأخر كقسط التأمينات الاجتماعية .
دور و أهمية الأجور : تلعب معدلات الأجور دورا هاما في توزيع الموارد البشرية ، و باستغلالها بأحسن شكل ممكن ، و يمكن لنظام الأجر أن إن يجدب الأفراد إلى أعمال معين إذا كانت الأجور مرتفعة نسبيا عن الأجور في الأعمال الأخرى.

• الاعتبارات الاقتصادية :

يتحدد الأجر نتيجة لظروف العرض والطلب ويتولى العمل توفير المجال لتفاعل قوى العرض والطلب ، فيجتمع المشترين والبائعين لخدمة العمل ويحدد الأسعار لهذه الخدمة .

يعلب الأجر دورا هاما في المجتمع حيث إن أغلبية الإفراد يحصلون على مقابل بيع خدمات عملهم ، وتمثل هذه الأجور جزءا هاما من الكيان الاقتصادي ، فهي لا تعتبر فقط اكبر بنود الدخل ولكن تقوم أيضا بدور هام في توزيع الموارد البشرية وحسن استخدامها ، كما يلعب إجمالي المكافآت المدفوعة للعمال في المجتمع دورا هاما في المحافظة على مستوى العرض من القوة الشرائية .

ينظر كل فرد إلى الأجر الذي يحصل عليه باعتباره رمزا للمركز الاجتماعي الذي يشغله ، بالإضافة لكونه وسيلة لشراء احتياجاته وفي هذا ما يفسر ما يعقله الفرد من دلالات على الاختلافات الطفيفة في الأجر ، وما يفسره الأهمية التي يعقلها الإفراد على طرق الدفع (يومي، شهري ، سنوي).

• الاعتبارات النفسية :

تعتبر الأجور وسيلة لإشباع الحاجات النفسية ، حيث إن الحاجات هي الحوافز للإفراد فانه إلى المدى الذي تستطيع فيه الأجور إشباع الحاجات تصبح وسيلة لدفع الإفراد العاملين وقد كان الافتراض في فترة من الفترات إن الأجر هو الدافع الوحيد للعمل ن ولكن ثبت إن هناك عوامل أخرى متعددة تتفاعل مع بعضها البعض وتؤدي إلى دفع الإفراد.

• الاعتبارات الأخلاقية :

ليس هناك خلاف في الرأي على انه يجب إن تكون المكافأة عادلة ، إلا أن الاختلاف بدا يظهر عندما يراد تحديد المقصود بالعدالة ، من هنا ظهرت الاختلافات حول تحديد العوامل التي يدفع أصحاب العمل المكافآت مقابلها .
تنمية هيكل الأجر الأساسي :

تظهر سياسات التعويضات في جميع الاتجاهات المحيطة بالشكل ويرجع هذا للتركيز على حقيقة أن كل خطوة من العملية تتأثر بالسياسات الحالية للتعويضات الموجودة بالمنظمة ، ومن جهة نظر الوضع الأمثل فان نظام التعويضات المطبق لابد إن يتسبب في وجود الأجر الأساسي يتميز بالعدالة الداخلية والخارجية.

وعلى عملية تقييم الوظائف إن تتضمن العدالة الداخلية ، بينما يجب أن تتضمن استطلاعات الأجور العدالة الخارجية ، أما دور عملية تقييم أداء الإفراد فيتمثل في وضع الفرد في المركز المناسب داخل المدى المحدد.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]
------------------------------

- د.امير بن سويسي -انظمة الاجور و اثارها على التحفيز - دار الوفاء للنشر و التوزيع - قسنطينة -الجزائر- 1998 - الطبعة الاولى

- د امال عاديلي - محاضرات في التسير العمومي- كلية باجي مختار - عنابة - الجزائر -2002 - 2003

----------------------------

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 2:29 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

المطلب الثاني:

التحفيز المعنوي

مثلما عرض في ما سبق مدى أهمية المادة في تحفيز العمال هناك جانب أخر من التحفيز و هو معنوي غير ملموس.
عندما يقدم العامل على إنجاز عمل ما, تراه يعطي كل ما لديه من همة لإنجاز ذلك العمل في الوقت المطلوب, وقد يكون إنجاز ذلك العمل على حساب النوعية فالكمية في هذه الحالة تطغى على النوعية, هذا إذا تكرمت وتركت لها مكاناً في عملية الإنجاز.

فإذا همس أحدهم في أذن العامل أن جائزة ستكون في انتظارك إذا أديت ماهو مطلوب منك على الوجه الأمثل, تغيرت طريقة الأداء, وانطلق العامل يصب كل ما لديه من موهبة ليجلو المنتج كما يجلو الفنان تمثاله حتى ليكاد ينطق بعد الفراغ منه.‏

المسألة هنا تتعلق بما يسمى في علم الإدارة اليوم التحفيز, والتحفيز يشكل مفهوم الطاقة التي يستمدها العامل من شعوره أن عمله سيكون موضع تقدير واحترام رؤسائه مادياً ومعنوياً وهذان في الواقع هما الجناحان الملائمان اللذان يدفعان العمل للتحليق في سماء الإبداع.‏

وبالمقابل يتراجع أداء العامل إذا شعر أن جهوده ستذهب أدراج الرياح ويعني ذلك إصابة العامل بإحباط شديد قد يترك أثره السلبي على أدائه في المستقبل وتكون النتيجة سلبية على العمل والمؤسسة التي يعمل فيها على حد سواء.‏
لكن السؤال الذي يتوارد إلى الذهن هو:

أليس للتحفيز نتائج غير تلك ؟‏

إذا كان الحال كذلك فعلى المؤسسة والقائمين على إدارتها حساب الأيام المتبقية من عمرها لأنها على موعد مع التداعي والسقوط وما في ذلك أدنى شك.‏

ما الحل المطلوب إيجاده إذا فرضنا استبعاد عنصر التحفيز والتشجيع في دورة العمل ؟!‏

الحل في تربية العامل على التعلق بالمؤسسة التي يعمل فيها, تربية يشعر من خلالها أنه جزء أساسي لا يمكن الاستغناء عنه, وحجر مهم في بنيان المؤسسة, وأن الخير الذي يصيبها ينعكس عليه أولاً وأخيراً, وأن الشر الذي يقرب منها سيكون مقترباً منه في الوقت نفسه وهو ما يسمى في علم الإدارة ثقافة المنظمة‏

وكما هناك في قيادات الجيوش إدارة أو مديرية للتوجيه المعنوي, مهمتها تنمية الروح الوطنية لدى المقاتلين ورفع الروح المعنوية لديهم وتنشئتهم على حب الوطن والاستعداد الدائم للدفاع عنه, فكذلك يجب أن يكون هناك جهة مسؤولة عن ربط العامل بمؤسسته وجعل ولائه لها, ورفع درجة تعلقه بها, ويكون الخوف على المؤسسة والحرص عليها ديدناً متأصلاً في أعماق العامل.‏

وما أكثر القصص التي نعرفها عن انتصار العقيدة على المنفعة, ولا بأس من التذكير بقول الشاعر في هذا المجال:‏

إنا نقاتل كي يرضى الجهاد بنا‏
ولا نقاتل كي يرضى بنا عمر‏

التحفيز ضروري وهذه المسألة محسومة بلا نقاش, لكن التحفيز المعنوي يجب ألا يقل أهمية عن التحفيز المادي بحال من الأحوال.‏

وإذا كان مبدأ الثواب والعقاب عنصراً من عناصر العملية الإنتاجية, بل ربما كان واحداً من أهم عناصرها فإن هذا المبدأ يجب أن يترافق مع مبدأ آخر هو رفع مستوى الولاء للمؤسسة لدى العامل, وتعميق ثقافتها لديه, فيؤمن بأن العامل المنتج هو الأعلى مكانة لدى القائمين عليها, ويصبح حبه للعمل هو الدافع الرئيسي الذي يكون ضميراً صاحياً يفعل فعله الحميد في صون المؤسسة والحفاظ على المنجزات التي تحققت فيها. عندئذ يمكن تشبيه عرق العامل بالفضة واسمرار جبهته بالذهب, لأن العامل المخلص لمؤسسته, الحريص عليها حرصه على نفسه هو ثروة من أهم الثروات التي يملكها وطننا الجميل, وهو العامل الأساسي في مضي الوطن في طريق الحضارة الإنسانية المزدهرة بخطوات مدروسة ثابتة.‏

 التكوين

يمكن تقسيم التكوين وفقا للراحل التالية:

1- التكوين في المراحل الأول من التوظف:

يخص هذا النوع من التكوين الأفراد حديثي الالتحاق بالوظيفة وعادة يتم خلال أيام و الأسابيع الأولى من التعيين، وهو يعتبر بمثابة تعريف بالعمل وينقسم إلى:

التوجيه العام:

يهدف إلى تعريف الموظف بقواعدي العمل وأهداف ومسؤوليات المنظمة، وعن مكانته في الهيكل التنظيمي، لما يتضمن الأسئلة التي يرغب الموظف الجديد في الحصول عن الإجابات عنها.

التكوين التخصصي الابتدائي:

يأتي بعد التكوين التوجيهي العام ويتضمن واجبان وتعليمات وخصائص الوظيفة التي سيمارسها الموظف.

التكوين أثناء تأدية الخدمة:

هو تكوين الذي يحصل عليه الفرد من الرؤساء في العمل، ويتم ذلك بالتوجيه المستمر من الرؤساء إلى المرؤوسين أثناء تأدية الخدمة.

2 - التكوين في المراحل المتقدمة من العمل:

يتضمن هذا النوع من التكوين عدة أنواع تشمل:

التكوين بغرض تجديد المعلومات:

يتضمن المعلومات الجديدة التي ينبغي أن يقوم الموظف في التخصص الذي يمارسه، إي أن الفرد يدرب على كيفية تطبيق النظم الحديثة.

التكوين بغرض الترقية أو نقل لوظيفة أخرى: والتكوين الذي يلزم إعداد الفرد لتولي وظيفة جديدة أو القيام بواجبات ومسؤوليات جديدة.

أنواع التكوين تبعا للوظائف المختلفة:

يمكن تقسيم التكوين تبعا للوظائف المختلفة إلى الأنواع التالية:

o التكوين التخصصي:

يشمل الخبرات والمهارات المتخصصة لمزاولة عمل متخصص كالأطباء والمهندسين، المحاسبين..الخ، ويهدف إلى تنمية المهارات المتخصصة.

o التكوين الإداري:

يقصد بيه التكوين على الأعمال ذات الطابع المتماثل، مثل الأعمال الكتابية وأعمال المشتريات الخاصة بالشؤون المالية، وتتوقف كفاءة المنظمة على انتظام الأعمال في هذه المجالات.

* التكوين الإداري القيادي:

وهو ذلك التكوين الذي يغطي الاحتياجات المطلوب إجراءه للقادة أو الرؤساء في المستويات التالية.

مستوى الإشراف الأول:

عادة ما يكون المشرفون في أسفل الهيكل التنظيمي.

مستوى الإدارة الوسطى:

هو المستوى الذي يبدأ مباشرة فوق مستوى الإشراف الأول ومستوى اقل من مستوى الإدارة العليا.
مستوى الإدارة العليا:

وهو ذلك المستوى الذي يتضمن الوظائف الرئيسية التي تكون من مسؤولياتها وضع السياسات واتخاذ القرارات الأساسية.

* التكوين المهني:

يتعلق بالعمال اليدوية والميكانيكية كالبناء، النجارة...

طرق التكوين:

تختلف الطرق المستخدمة في التكوين باختلاف الظروف والمواقف المختلفة، ويمكن تصنيفها إلى مجموعتين هما:

أ‌- التكوين الفردي:

ويعني تكوين كل فرد على حدا ويتم بالطرق التالية:

+التكوين إثناء العمل:

يقوم الرئيس أو المشرف المباشر بتدريب الموظف الجديد ويتم ذلك في مكان العمل وخلال أوقات العمل الرسمية.
- نقل الموظف بصفة مؤقتة لأداء إعمال أخرى:

يتم تكوين الموظف عن طريق التحاقه بعدد من الوظائف على فترات مؤقتة، وتتاح له فرصة زيادة قدراته العامة.
- تكليف الموظف بأعمال ذات مسؤوليات أعلى: يكلف الموظف بالقيام بمسؤولية اكبر من مسؤولياته الحالية لفترات معينة ومؤقتة.

ب‌- التكوين الجماعي:

يقصد به ذلك التكوين الذي يجمع أكثر من موظف و وفي غير أوقات العمل الرسمية :
ومن أهم هذه الطرق :

- المحاضرات:

تعتمد على قيام المكون بإلقاء المادة التكوينية بشكل رسمي ومباشر وتستخدم هذه الطريقة في حالة معلومات يراد توصيلها للمحاضرين بشكل مباشر .

- المؤتمرات :

هي اجتماعات يشارك فيها عدد من الأعضاء لدراسة موضوع معين له أهمية لكافة الأعضاء .
وهي الوسيلة شائعة لتكوين رجال الإدارة العليا بصفة خاصة حيث تفيد في استعراض التجارب والخبرات المختلفة للأفراد .

- الندوات وحلقات الدراسة :

يشترك مجموعة من الدراسيين في بحث موضوع معين ويقوم كل مشترك في الندوة بدراسة جانب معين من الموضوع وخلالها تتاح الفرصة للاستفادة من أراء الغير .

التطبيق العملي وتمثيل الأدوار :

1- التطبيق العملي :

يقوم المكون بأداء عمل معين بطريقة عملية سلمية أمام المتكونين موضحا لهم طريقة وإجراءات الأداء وتصلح هذه الطريقة بصفة خاصة في أعمال الحرفية أو التي تحتاج مهارات يدوية أو أما في ما يخص :

2- عملية تمثيل الأدوار :

فهي تقوم على أساس تصور موقف معين من المواقف التي تحدث عادة ويطلب من المتكونين تمثيل هذا الموقف بعد أن يحدد لكل منهم دوره وفي النهاية بطلب المكون كل فرد أن يبدي راية في الطريقة التي تصرف بها زميله وان يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد.

إعداد برامج التكوين :

يقوم المسئولون عن التكوين بالمنظمة بإعداد برامج التكوين اللازم للعمال والتساؤل يكون عن كيفية إعداد هذه البرامج بحيث قابلة للتنفيذ دون مشاكل تعرقل تقدمها أو تحد من نتائجها ولا يمكن تقدم شكل نموذجي لبرامج التكوين يمكن إن يطبق في جميع المنظمات إذ إن الشكل الذي يتخذه البرنامج يتأثر بعوامل كثيرة تتعلق بظروف المنظمة إلا انه يمكن القول بصفة عامة بان إعداد برامج التكوين وتنفيذها بمجموعة من الخطوات أو المراحل .

o مراحل وإجراءات إعداد البرامج التكوينية :

يمكن تجميع المراحل والإجراءات التي يتم بها عملية التكوين كالأتي :

• المرحلة الأولى :

جمع وتحليل المعلومات :

من الضروري أن يقوم المسئول عن إعداد خطة التكوين بالمنظمة بجمع من البيانات التي تمكنه من إعداد خطة سلمية تفي باحتياجات العمال وتتناسب مع الظروف وإمكانيات المنظمة ويمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثير على تأثير الخطة التكوينية مثل التعديلات المحتملة في الهيكل التنظيمي وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم انخفاض الروح المعنوية للعمال ، انخفاض معدلات الآراء الفعلية .

• المرحلة الثانية :

تحديد الاحتياجات التكوينية

إن احتياجات التكوينية تعبر عن الأفراد المطلوب تكوينهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنظمة وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التكوين والرؤساء او المدراء ويمكن بلورة الاحتياجات في الآتي :
- احتياجات تتعلق بتطوير المعارف والمعلومات لدى بعض العمال .
- احتياجات تتعلق بتطوير المهارات والقدرات لدى بعض العمال .
- احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العمال وطريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم .

• المرحلة الثالثة :

تصميم البرامج التكوينية :

تتضمن عملية تصميم البرامج التكوينية عدة عناصر أهمها :
- تحديد موضوعات التكوين .
- تحديد أساليب التكوين (أسلوب المحاضرات،الحالات العملية ، الندوات...).
- تجهيز المعدات والمستلزمات التكوينية (وسائل الإيضاح السمعية والبصرية ...).
- إعداد المكونين المناسبين والذين تتوفر فيهم خصائص ومقومات رئيسية .

• المرحلة الرابعة :

تنفيذ البرامج التكوينية .

ويشمل هذه المرحلة على :

- إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيق التتابع الزمني للبرامج والموضوعات .
- تجهيز وإعداد أماكن التكوين .
- متابعة المكونين والمتكونين .

تقييم البرامج التكوينية :

إن فعالية التكوين لا تحقق بحس التخطيط فقط وإنما تعتمد على الدقة التنفيذ ومن تم لا بد من القيام بتقييم النشاط التكويني بشكل عام وتعتبر مشكلة تقييم التكوين وقيام فعاليته ومن أهم المشاكل التي تواجه الممارسين لهذه الوظيفة ويرجع (1) :

- عدم الاتفاق على ما يجب قياسه على وجه التحديد .
- تعقد عملية القياس نتيجة لوجود الكثير من العوامل المطلوب قياسها .
- عدم توفر الأساليب الإحصائية الدقيقة للقياس .

وتتحقق فاعلية التكوين إذا توفرت عوامل مثل : الدافع الفردي على التكوين وجود بيئة العمل المناسبة إن يتم تنفيذ البرامج بكفاءة وقد أجريت دراسة ميدانية لاختبار مدى صحة هذا الرأي على المستويات الإدارية المختلفة ( الإدارة العليا ،الإدارة الوسطى ، الإدارة التنفيذية )

وعلى الرغم من اختلاف المستويات الإدارية للمتدربين وتعدد المنشات المشاركة في البرنامج فقد أثبتت النتائج أن هناك إجماع عام على أهمية الدافع الفردي على التدريب لدى المتدرب وكذلك بيئة العمل .
سأركز أكثر على التكوين و القيادة و أثرهما البالغ في التحفيز المعنوي

 القيادة

o تعريف القيـادة:

سوف نذكر هنا بعض التعريفات لمفهوم القيادة فقد عرف " فيير" القيادة بأنها تشمل أي جهد لتشكيل سلوك الأفراد أو الجماعات في المؤسسة حيث تحصل المؤسسة من خلالها على مزايا أو تحقيق لأغراضها، بينما عرفها "هرس" بأنها عملية تأثير في نشاطات أفراد أو مجموعات تسهم في تحقيق الأهداف في موقف محدد .

وقد عرفها " ستوجل" بأنها القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق أهداف أو أغراض محددة .
ومن هنا يمكن أن نقول :

القيادة هي: " عملية تحريك مجموعة من الأفراد باتجاه محدد ومخطط وذلك بتحفيزهم على العمل باختيارهم"

والقيادة الناجحة تحرك الأفراد في الاتجاه الذي يحقق مصالحهم على المدى البعيد .

وللقيادة دور وعملية تهدف إلى التأثير في الآخرين، والشخص القيادي هو الذي يحتل مرتبة معينة في المجموعة ويتوقع منه تأدية عمله بأسلوب يتناسق مع تلك المرتبة .

والقائد هو الذي ينتظر منه ممارسة دور مؤثر في تحديد واتجاه أهداف الجماعة

كيف يستطيع القائد أن يؤثر على سلوك المرؤوسين ؟

يعتبر التأثير والنفوذ أحد المحاور الرئيسة في التعرف على ظاهرة القيادة وفي اكتشاف القائد الناجح ، ويعتبر القائد ناجحاً من خلال التعرف على استخدام نفوذه وتأثيره على أتباعه ومرؤوسيه ، وعليه يتوجب التعرف على كيفية تأثير القائد على مرؤوسيه ومن تلك الأساليب التي تؤثر على المرؤوسين :

1- استخدام المدعمات والعقاب :

ويقصد بها منح أو سحب الحوافز الإيجابية والسلبية حيث تمتع القائد بهذه الصلاحيات في هذا المجال يزيد من قدرته على التأثير على مرؤوسيه .

2- تحديد أهداف العمل :

القائد الناجح هو الذي يحدد أهداف العمل لمرؤوسيه ولأفراد الجماعة التي يعمل بها، ويشترط في تحديد الأهداف أن تكون محددة وموضوعية قابلة للقياس .

3- جـمـع وتحليل المعلومات :

لكي يمارس القائد نفوذاً عالياً عليه أن يحصل على أكبر قدر ممكن من المعلومات التي تهم وتمس مرؤوسيه ثم عليه أن يقوم بتحليلها وانتقاء النافع منها والمؤثرة في دافعية وأداء المرؤوسين .

4- تحديد أساليب العمل :

ويتم ذلك من خلال قيام القائد بوصف مهام العمل وتحديد طرق التنفيذ وتدريب المرؤوسين وتوجيههم .

5- تهيئة ظروف العمل :

أن قيام القائد بالتأثير في الظروف المحيطة بأفراد الجماعة يمكن أن يزيد من نفوذ القائد وتأثيره على مرؤوسيه ويتحقق ذلك من خلال تأثير القائد في تشكيل جماعات العمل
.
6- تقديم النصح والخبرة والمشورة :

إن توجيه القائد للمرؤوسين من فترة لأخرى وتقديم الخبرة والمشورة لهم في مجال العمل ، وقيامه بتقديم نصيحته في الوقت المناسب تكسبه نفوذاً أو تأثيراً على مرؤوسيه .

7- إشراك الآخرين في الأمور التي تهمهم :

يتميز القائد الناجح بإشراك مرؤوسيه في اتخاذ القرارات التي تمسهم ، فالمشاركة في الظروف المناسبة تشعر المرؤوسين بالرضا والاعتزاز بأنفسهم .

8- تشجيع ورفع دافعية المرؤوسين :

يواجه القائد مرؤوسين ذوي دافعية وحماس منخفض لأداء العمل من وقت لآخر، حيث إن الأفراد تختلف دافعتيهم من وقت لآخر. وعلى القائد الناجح أن يتغلب على ذلك بعدة طرق منها أن يدرس حاجات المرؤوسين أو أن يساعدهم في تحديد أهدافهم وأن يشعرهم بالعدال ة .

o أنمـاط القيـادة

 النمط الديمقراطي:

تقوم القيادة الديمقراطية على أساس من الاحترام المتبادل بين مدير المدرسة ومجموعته، واعتبار كل أفراد المجموعة ذوى أهمية بالغة في تسيير المدرسة وتحقيق أهدافها ، فتتاح الفرص أمام الجميع للإبداع والابتكار في رسم السياسة واتخاذ القرارات وتحديد الأهداف وتنفيذها .
ومن أبرز مظاهر سلوك المدير الديمقراطي ما يلي:

أ- تقدير العمال
ب- احترام خصوصية الأفراد ما دام ذلك لا يؤثر على حرية الآخرين.
ج- إتباع مبدأ المساواة في الحقوق والامتيازات لنفسه ولمجموعته .
د- إتاحة فرص النمو المهني والوظيفي لأفراد المجموعة .
هـ- إتباع أتباع أسلوب التوجيه الذاتي للعاملين معه بخلق روح الثقة بينهم .
و- التحلي بالحكمة والذكاء والعقلانية في تصرفاته .
ر- تفويض من يليه بالرئاسة في مباشرة جزء من سلطاته متى شعر بأهليتهم لهذا التفويض .
لإقامة العلاقات الإنسانية القائمة على الفهم والإدراك للعوامل التي تحفز العاملين وتزيد من دافعتيهم للإنجاز ك.

 النمط التسلطي

تقوم القيادة التسلطية على الاستبداد بالرأي والتعصب وإتباع أساليب الإكراه والقسر وتوجيه الأعمال عن طريق الأوامر والتعليمات والتدخل في تفصيلات عمل الآخرين مما يخلق جوا مشحونا بالمشكلات والتعقيدات التي تظهر آثارها السلبية بمجرد غياب عنصر الخوف والتسلط .
ومن أبرز مظاهر سلوك المدير المتسلط ما يلي :
- تركيز السلطة في يده وعدم التنازل عنها مهما كانت الأحوال .
- الالتزام بالقواعد واللوائح والإجراءات مع عدم المرونة في التنفيذ .
- العزلة وعدم الاتصال مع المجتمع المحيط بالمدرسة .

 النمط ا لترسلي ( الفوضوي – المتساهل)

القيادة الترسلية هي تلك التي لا تتدخل في مجريات الأمور ، ولا تلعب دورا يذكر في تسيير شئون المجموعة أو إقرار أساليبها وتحديد أهدافها وهي قيادة تتخلى عن دورها الريادي وتسير وفق ما تمليه عليها الظروف ، ولا تلعب دورا يذكر في استغلال طاقات الأفراد والاستفادة الكاملة من الإمكانات .
وقد يفهم البعض تبعا لهذه التصنيفات ، أن المدير أو المدير المساعد لا بد أن يكون ديمقراطيا أو متسلطا ، أو متساهلا في إدارته للمدرسة في جميع الأحوال ، غير أن الواقع يشير إلى أن هناك مدير مدرسة يغلب على تصرفاته السلوك الديمقراطي في حين أنه قد يتصرف بطريقة تسلطية في موقف آخر ، وقد يكون متساهلا في موقف ثالث . فمثلا : مدير المدرسة الديمقراطي الذي يواجه رفض أحد المعلمين لكثير من الأعمال التي توكل عليه ، وفي مثل هذا الموقف وبدون اقتناع المدير بأسباب الرفض المتكرر يتبع المدير الأسلوب التسلطي مع هذا الشخص لإرغامه على القبول .
وقد دلت التجارب والأبحاث المتعلقة بالأنماط السابقة على أن :

- القيادة التسلطية تترتب عليها روح معنوية منخفضة وإنتاج عال .
- القيادة الديمقراطية تترتب عليها روح معنوية عالية وإنتاج عال .
- القيادة الترسلية تترتب عليها روح معنوية عالية وإنتاج منخفض .

ويرجع ذلك إلى أن الجماعة الديمقراطية قد يبدو في أول الأمر أن إنتاجها أقل من الجماعة التسلطية غير أنه لا يلبث أن يزيد ويتفوق عليه نتيجة التعاون بين أفراد المجموعة حتى في حالة غياب القائد ، أما الإنتاج في الجماعة الترسلية فيتسم بالضعف والاضطراب ، وفي الجماعة التسلطية يسود عدم التعاون بين الأفراد عادة...
والقيادة لا تحدد بالصفات الشخصية بصورة كاملة إذ تلعب الظروف والمواقف دورا فاعلا في التأثير على نوع وكفاءة السلوك القيادي ، حيث أن هناك وظائف تتطلب نمطا من القيادة يختلف عما تتطلبه وظائف وظروف أخرى .

 النمط المتحفظ

يتصف مدير المدرسة المتحفظ بأنه هو الذي يتخذ القرارات بنفسه ، ويعتقد أنه المسئول الأساسي في العمل فيضع تفصيلات العمل ، ويوزع المهام على العاملين بالتفصيل ويراقب الأداء بالتفصيل ويباشر بنفسه مدى تقدم العاملين ، كما يستخدم التعليمات والأوامر الرسمية كوسيلة أساسية للاتصال بهم .

 النمط المتحرر

أن الواجب الأساسي لمدير المدرسة المتحرر هو إيجاد المناخ الجيد في المدرسة لمنح أفراد المجموعة فرصة لأداء واجباتهم التي تنبع من مبادراتهم الذاتية ، وفي الوقت ذاته يشجع الحوافز المادية والمعنوية ،ويهتم بالحالة المعنوية للعاملين معه ، ويستشيرهم ويدربهم ويتحاور معهم .

 النمط المرن

هنا لا يتميز مدير المدرسة بنمط قيادي معين وثابت ، وإنما يتغير أسلوبه في التأثير في الآخرين بحسب المواقف والظروف السائدة .

o سمـات المـديـر المبـدع

إن المدير المبدع يعي ويقدر العوامل اللازمة لإيجاد بيئة إبداعية في العمل ، فبالإضافة إلى كونه يتمتع بصفات الشخص المبدع ، فهو يقوم بإتباع أسلوب إداري يعكس تلك الصفات في عمله .
وهذا الأسلوب عادة ما يتصف بالسمات التالية

- القدرة والحماس على تبني المشاريع الجديد
- القبول بمبدأ المجازفة لتجريب أفكار جديدة مصدرها العاملون معه.
- الثقة بقدرة العاملين على الإبداع إذا ما أعطوا الفرصة والدعم والتشجيع .
- تفهم عملية الإبداع والقدرة على مساعدة العاملين على تخطي العقبات .
- الإحساس بمشكلات العاملين وتقدير حاجاتهم وآمالهم .
- احترام الفروق الفردية والقيم الشخصية للعاملين .
- المعرفة والكفاءة في العمل .
- القدرة على إلهام الآخرين وجعلهم يثقون بأنفسهم وتقديم الدعم المعنوي لهم
والثناء عليهم إذا أدوا عملا مميزا .
- اللباقة والصبر والقدرة على وصف السلوك بدلا من تقييمه .
- الإيمان بأهمية الحوافر المادية والمعنوية للعمل الجيد .
- القدرة على بناء احترام النفس والتقدير الشخصي لدى الآخرين .

 تقيم الأداء

لضمن مستوى أداء معين من العمال تقوم المؤسسة بوضع نظام متابعة ، خاص بكل وظيفة ويمثل تقييم الأداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداءه لعمله وأحيانا عمل خطة لتحسين وتطوير الأداء ، فعند تطبيق تقييم الأداء بصورة جديدة وصحيحة فإنه لا يوضح مستوى أدائه الحالي فقط لكنه قد يؤثر في مستوى جهد الفرد و اتجاهات المهام المستقبلية.
ويمكن تعريف تقييم أداء الأفراد عموما بأنه " معرفة سلبيات و إيجابيات مختلف الأنشطة الإنسانية و كفاءة عملها لأجل ترتيبها مقارنة مع التطور المتوقع الذي ينجز به العمل" .

حاول الدارسون لهذا الموضوع الوصول إلى تعريف شامل ومتكامل لعملية تقييم أداء الأفراد و لهذا تعددت التعارف واختلفت في محتواها و هدفها و من بين هذه التعارف نذكر :

تعريف 1 :
تقييم أداء الأفراد " عملية بموجبها يتم تقدير العاملين بشكل منصف و عادل لتجرى مكافأتهم بقدر ما يعملون و ينتجون و بالاستناد إلى عناصر و معدلات يتم بموجبها مقارنة أدائهم لتحديد مستوى كفاءتهم
تعريف 2 :
يعرف بأنه " النظام الذي يتم من خلاله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعماله.
تعريف 3 :
و يعرف كذلك بأنه " عملية ترتيب العمل إما تصاعديا أو تنازليا حسب مقدرتهم و خبرتهم و عاداتهم الشخصية
تعريف 4 :
تقييم الأداء هو " قياس موضوعية حجم و مستوى ما تم إنجازه بالمقارنة مع المطلوب إنجازه كما و نوعا و على شكل علاقة نسبية للوضعين القائم و المطلوب
واعتمادا على هذا المفهوم فإنه يتعين التفرقة بين نوعين من الأعمال
الأعمال التي يمكن تقييمها من حيث الكم ، و هي تتميز بكونها شيئا ماديا ملموسا يمكن حصر
وحداته ، و التأكد من مطابقة هذه الوحدات للمواصفات المحددة .

الأعمال التي تعتمد على الجهد الذهني مثل : أعمال التخطيط ، و البحوث و التنظيم و الإشراف والرقابة ، و في هذه الأعمال يصعب في كثير من الأحيان وضع معايير واضحة و دقيقة لقياسها دون الاعتماد إلى حد كبير على التقدير الشخصي للقائم بالتقييم.

من خلال هذه التعريف يمكن ملاحظة و استنباط مجموعة من النقاط الهامة:

- التقييم هو مقياس كمي و نوعي لإنجازات الفرد بمعنى من حيث عدد الوحدات المنتجة في ظرف وحدة زمنية معينة و من حيث الجودة و المواصفات و الخصائص .
- إن عملية التقييم تقيس الجهد و الأداء البدني و الذهني لأداء العمل و مستوى المهارة و الإتقان و الدقة المطبقة .
- وجود معايير و معدلات لقياس الأداء .
- وجوب وجود مقيم تتوفر فيه النزاهة و الموضوعية

إن القيام بعملية التقييم يهدف إلى:

- اختيار الأفراد العاملين المناسبين لأداء الأعمال و بما يتناسب و مؤهلاتهم و توزيع العمل عليهم بما يتناسب و قدراتهم و مهاراتهم تحقيقا لمبدأ " وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ".
- مساعدة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين و مراقبة أدائهم بشكل دقيق مما يسهل عليهم تقديم النصح و التوجيه لهم عند حاجتهم لذلك
- تحسين مستويات الأداء من قبل الأفراد وترشيدهم لما فيه خدمة لمصالحهم و مصالح المنظمة.
- اكتشاف الأفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لمناصب قيادية في المنظمة .
يعتبر متطلب لمعرفة الشخصية و الإطلاع ، إذ أن قياس الأداء يشجع المشرفين على الاحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين إذ أن المقيم يجب عليه معرفة الكثير عن ظروف و شخصية من يقيمه.
يزود قياس الأداء مسئولي إدارات الأفراد في المؤسسات المختلفة بمعلومات واقعية عن أداء و أوضاع العاملين فيها ، مما يعتبر مؤشرا لإجراء دراسات ميدانية ، تتناول أوضاع العاملين و مشكلاتهم و إنتاجيتهم و مستقبل المؤسسة نفسها ، كما يعتبر قياس الأداء مؤشرا لعمليات الاختيار و التعيين في المؤسسة .
يساعد في تحديد مدى فعالية المشرفين و المديرين في تنمية و تطوير الأفراد الذين يعملون تحت إشرافهم و توجيهاتهم.
يعتبر تقييم الأداء وسيلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين و اقتراح إجراءات لتحسين أدائهم.
رفع الروح المعنوية و تحسين علاقات العمل و يتم ذلك من خلال خلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم و نشوء علاقة قائمة على أساس التفهم بين الإدارة و العاملين مما يؤدي إلى تقوية و رفع الروح المعنوية لديهم داخل المنشأة.
وسيلة لتطوير الأداء الذاتي حيث هو أداة صالحة وفعالة يستطيع بواسطتها كل فرد في المنظمة معرفة حقيقة أدائه و مدى كفاءته في مجال عمله و معرفة نواحي الضعف والثغرات الموجودة في أدائه
تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خلال ملاحظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم و القيام بتحليل هذا السلوك و طريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق و هذا يؤدي إلى تنمية ملكات التقدير و الحكم السليم على الأمور و التدريب على الرقابة الفعالة و المستمرة

إشعار الموظف بالمسؤولية أي عندما يدرك الموظف أن نشاطه و أدائه موضع تقييم من قبل رؤسائه، و أن نتائج هذا التقييم سوف يترتب عنه اتخاذ قرارات هامة تتعلق بمستقبله الوظيفي ، سوف يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه و اتجاه عمله الذي يؤديه و سوف تجده يتفانى في بذل الجهود و الطاقات التي يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضي الإدارة و الرؤساء المباشرين .

وسيلة لضمان عدالة المعاملة حيث أن كل فرد ينال ما يستحقه من المزايا الوظيفية المتنوعة ، ترقية، زيادات في الأجر...........الخ

وذلك على أساس كفاءته و جهده في العمل ، و تضمن أن كل العاملين يلقون معاملة واحدة دون تحيز أو تمييز الفرد على الأخر، كما أن قياس الأداء يقلل من احتمال إغفال كفاءة ونشاط أي أفراد ذوي الكفاءة العالية و الذين يعملون في صمت.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

خلاصة الفصل:

إنك لا تستطيع أن تجعل الآخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه, ويمتنعوا عما تريد أن يمتنعوا عنه إلا عن طريق ثلاث دوافع:

أ-الحب والاحترام.
ب- الرغبة والثواب.
ج-الخوف والعقاب.

ومن هنا على الإداري-الناجح-أن يبدأ بتحفيز الآخرين عن طريق الحب والاحترام,أن تحبهم فتجعلهم يحبونك,وتحترمهم فتجعلهم يحترمونك ,وسوف تجد كل رغباتك قد تحققت.عندما يتعذر الوصول إلى الهدف عن هذا الطريق لك أن تلجأ إلى الإغراء والثواب.عندما يفشل هذا المسعى, وعندها فقط, لك أن تلجأ إلى آخر العلاج:العقاب أو التلويح به.

-----------------------------

- د علي عباس، أساسيات علم الإدارة العامة ، نفس المرجع السابق ص 223

- حسن إبراهيم بلوط" إدارة الموارد البشرية من متطور استراتيجي دار النهضة ، لبنان،2002

----------------------------

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

• يتبع •

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 2:38 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

الخاتمة:

إن نجاح أي مؤسسة مرتبط بالدرجة الأولى بنوعية اليد العاملة المستخدمة، فإذا كان هؤلاء العمال أكفاء كان هناك حسن استعمال للموارد الأخرى من بينها الآلات .و بالتالي الجودة في الإنتاج و العكس صحيح,و من هنا تظهر أهمية التحفيز و دوره في تنمية القدرات المهنية للعمال.

فالمؤسسة تطمح دائما إلى أهدافها و التي القول أنها مرتبطة ارتباطا وثيقا بمدى فعالية اليد العاملة ,كما لا ننسى أن التكنولوجية هي في تطور مستمر مما يحتم على المؤسسة مسايرة هذا التطور و هذا لا يتم إلا بتكافؤ مواردها المادية و البشرية معا، فالموارد البشرية تعتبر استثمار مربح كلما أعطينا أكثر لهم كلما آخذنا منهم.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

قائمة المصادر المراجع

 أبو شيخه نادر احمد . ادارة الموارد البشرية.دار الصفاء للنشر و التوزيع.عمان 2000

 احمد منصور، قراءات في التنمية البشرية، وكالة المطبوعات الكويت، 1975.

 حسن إبراهيم بلوط" إدارة الموارد البشرية من متطور استراتيجي دار النهضة ، لبنان،2002

 حنفي سليمان : إدارة الأفراد ، دار الجامعات المصرية ، 1982 ،

 سيد محمد خيري- علم النفس الاجتماعي في الصناعة – دار المعارف – القاهرة – 1968

 صلاح عبد الباقي : إدارة الموارد البشرية ، دار الجامعة للنشر ، سنة 1999- 2000 ،

 عادل حسن . العلاقات الصناعية و إدارة الأعمال . الإسكندرية. المنشاة العامة.1963

 علي عباس، أساسيات علم الإدارة العامة ، دار المسيرة للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية 2007

 عمر وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية ، دار ألوائل للطباعة والنشر سوريا، الطبعة الأولى 2005

 مراد زعيمي - دراسات في تسير الموارد البشرية – دار قرطبة – الجزائر

 نوري منير. تسير الموارد البشرية.ديوان المطبوعات الجامعية . الجزائر.2010

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 2:45 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

اخوتي الاعزاء

يارب اكون قد وفقت في تقديمي لهدا البحث

و قدرت اوصلوا صح

و اتمنى من قلبي ان ينال اعجابكم و يكون قد افادكم و لو بمعلومة

و اي نقد او ملاحظة على الرحب و السعة

تقبلوا من شمس منتداكم ارق تحية

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

عبير الروح

الله عليكى

وبارك الله فيكى ووفقك

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 4:23 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

القلب الكبير

و فيك بركة اخي

اشكرك على اهتمامك و تواجدك العطر
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف **ابومحمد** الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 9:48 pm

عبير الروح

اولا احب ان اهنيك على هذا البحث الهام

و احب ابارك لك علي انشاء هذا القسم التربوي الذي سوف يساهم بأذن الله في استفادة علمية كبيرة

تم التثبيت للاهمية

تحياتي القلبية

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الخميس 09 ديسمبر 2010, 12:18 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

ابومحمد

الله يبارك فيك يا غالي و يسعد قلبك

تشجيعك و دعمك المتواصل لي له وقع كبير على قلبي

تسلم على التواجدك العبق

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف **حلم الربيع** الجمعة 10 ديسمبر 2010, 9:39 am

مبروك يا قمرايه على القسم

وتسلم ايدك على البحث الاكثر من رائع هذا

من طرف عبير الروح السبت 11 ديسمبر 2010, 10:47 am

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

نور القلوب

تنوري اي مكان تكوني فيه

الله يبارك فيك و يخليك يا حبيبة

شاكرة لك تواجدك العطر

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف **شهرزاد** السبت 11 ديسمبر 2010, 6:46 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

بحثك او مشروع تخرجك اكثر من رائع وتستحقين

درجة نجاحك اللى حصلتى عليها بيه

طريقة طرحك للموضوع اكثر من رائعة وان شاء الله

يستفيد منها اى طالب علم

وتقبلى مرورى ياحبيبة

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف نسيم الحب الأحد 12 ديسمبر 2010, 5:06 pm

عبير الروح

بارك الله فيك يا غالية

مجهود رائع جدا و بحث مفيد

الف الف الف مبروك عليك

التفاتة عظيمة منك حبيبتي

اتمنى لك مزيدا من النجاح في حياتك

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الأربعاء 15 ديسمبر 2010, 1:00 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

شهرزاد

الاروع هو مرورك الغالي

و ماقلته في حقي اعتز به كثيرا غاليتي

تسلمي يارب و دمتي بكل حب و خير

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف عبير الروح الأربعاء 15 ديسمبر 2010, 1:06 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

سلسبيل

دا كتير عليا والله

ربنا يحفظك و يباركلك

اتمنالك من قلبي كل النجاح و الخير الي في الدنيا
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

الأخت الفاضلة

عبير الروح

موضوع البحث الخاص بك هو بجد رائع وتستحقين عليه

درجة الأمتياز والثناء والشكر

ولكن اسمحى لى أن أضيف إليه بعض النقاط

عن كيفية عمل أى بحث

فكل بحث له مكوناته الأساسية بخلاف ال

cover

--------

وهى كالتالى :-

الملخص

المحتويات

المقدمة

الفصول

الإستنتاجات

التوصيات

المراجع

الملاحق

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

مع خالص تحياتى

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

_________________
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

من طرف عبير الروح السبت 18 ديسمبر 2010, 5:20 pm

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

اخي الفاضل محمد عبده

كلامك وسام شرف افخر به كثيرا

و سعيدة باضافتك القيمة التي من دون شك اصبت في ما خط قلمك

لكن اسمح لي ان ابين لما كان معالجة موضوعي على صفحات منتدانا الغالي هكذا

و بالاخص في نقطة

الإستنتاجات / التوصيات / الملاحق / الملخص
و كذا المحتويات و هذا لارتباط الجزء النظري بالعملي و بمان التطبيق قمت به في مؤسسة عمومية و معرو فة جدا فلم استطيع ادراجها هنا لان العناصرالتي تم ذكرها اخي تناولت فيها الجزء التطبيقي كثيرا ..و خصوصا ان البحث التطبيقي له تقنيات تختلف تماما عن النظري

تسلم اخي على هذا التواجد الذي اسعدني
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

من طرف **م./ محمد عبده** السبت 18 ديسمبر 2010, 7:45 pm

أختى الفاضلة / عبير الروح

انا أعلم ما تقصديه تماما ولم أقصد أن أعدل عليك ولكننى

أرادت فقط أن أبين لكل قارئ ما يتضمنه أى بحث علمى من

أركان وأعلم أنه لم يتسع لك المجال لذكرها

ولهذا كانت إضافتى حتى يستفيد منها الجميع

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

مع خالص تحياتى

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

_________________
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

من طرف عبير الروح السبت 18 ديسمبر 2010, 8:16 pm

اخي الفاضل

بالعكس انا جد سعيدة باضافتك و يهمني كثيرا رأيك اخي

و ماقلته من خطوات صحيحة و هي اسس البحث لكن اردت فقط ان اوضح لماذا لم اقم بوضع الخطوات المنهجية الكاملة فقط

و صدقني لا استطيع وصف سعادتي عندما اجد التفاعل و اضافات اخوتي التي بدون شك حستفيد منها و حيستفيد منها غيري

بارك الله فيك اخي و اهلا بكل اضافة لك فهي وسام اعتز به

من طرف **م./ محمد عبده** الأحد 19 ديسمبر 2010, 6:45 pm

عبير الروح

أخجلنى تواضعك

أختى الفاضلة

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

مع خالص تحياتى

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

_________________
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

من طرف مريم الثلاثاء 04 يناير 2011, 11:02 am

أختي الكريمة
أشكرك على موضوعك هذا فلقد ساعدني كثيرا على إتمام مذكرة تخرجي
شكرا جزيلا
:دا:

مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)

رد: مذكرة تخرجي (طرق و اساليب التحفيز في المؤسسات العمومية)